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第八部 曲终人散(2/5)

在头两年，我几乎放下了所有的业务，专门盘弄人事。

从理论上讲，面对如此大规模企业数百亿资产大几千职工，权重责任大，集权很累也很危险，我本该小心谨慎、认真把握，而我首要解决的是权力问题，是要达到我理想中的一把手的权威目标，我把它称为“五个一工程”，即：高声低声“一个声”、大事小情“一把抓”、决策拍板“一言堂”、财政花钱“一支笔”、选人用人“一句话”。

第一步，我采取了先发制人，找几个软柿子，狠狠捏一把。

有一次，综合行政部经理，在总经理会上向我汇报交办的事情，没有准备书面材料，正好汇报的内容也不符合我的意图，我就故意很夸张地拍桌子，狠狠批评他作风漂浮，信口开河，甚至谩骂他是个混饭吃的，应该趁早收拾东西滚回家养老。

还有一次，领导班子开一个务虚会，有位成员因为接待业务单位的客人，迟到了将近半个小时。

事先其实他是向组织会议的战略部请过假的，说要晚一会儿到。

他推门进来的时候，我不容他解释，直接说：“你滚出去吧。

”还有一次，我主持会议讨论三个议题，有一位在班子中排名最后的年轻副总，“不懂事”地对第一个议题，发表了不符合我意图的意见。

我立即蛮横地打断他的话，指责他平时不学习，开会乱说，然后，在接下来的两个议题讨论中，每当最后轮到这位副总发言的时候，我就视他不存在，直接说，这个议题就讨论到这儿，看来没有不同意见，通过，现在讨论下一个。

弄得那位年轻副总十分狼狈，我看他眼泪都快出来了。

我的心里却十分痛快。

我之所以这样粗鲁，也是预先设计过的，因为他们在班子中是老实的，资历浅的，年轻的，我就拿他们几个开刀，杀他们几个下马威，以此把我的威严抖出来，敲山震虎，杀鸡儆猴，警告班子其他成员，和公司里那些倚老卖老的家伙，别以为老虎不发威，牙钝不吃人。

我一向信奉“宁可得罪君子，而不得罪小人”，在工作的几十年，特别是有了一官半职之后，这个教条屡试不爽。

我这一手，就是通过重击那些素质较高的同僚，来让我的小人对手“窥见”我的凶猛。

一般说来，这些看起来素质高的人，多半读书多，有些书生气，内心很脆弱，面皮子很薄，跟人争斗的时候，心慈手软，得过且过，所以你得罪他，对你自己不会产生太严重后果，只是他自己心里非常受伤而已。

反过来，你要是跟小人干，就不能轻易出拳，除非能确定一拳致命，让小人永远爬不起来。

你跟他过手要注意，小人皮厚心黑，轻则会当场弄得你下不来台，狠的给你记一笔，不知什么时候暗中反咬你一口，让你死得很难看。

我知道宁可得罪君子不要得罪小人，是个很不好的歪理，我也心软过，是不是不要这样做，后来想想，这些所谓的君子也是活该，吃这碗饭就得受得住这口气，谁叫你选择吃公家饭的，单位不就是个斗争窝嘛，毛主席教导我们的，与天斗与地斗与人斗，其乐无穷啊，还有，枪杆子里出政权啊，权是跟枪连在一起的，我不惹你，你躺着也一样有中枪的可能呢。

在后来的几年，我继续运用此招，来树立自己的权威。

我不怕人说我狠，这个比让人说，要强一百倍。

我在办公室挂上“厚德载物”，大会小会必讲做人要厚道，做事要实在，实际工作和生活中，却把“控制”作为权力王道。

我认为中国传统的教导“以德服人”，不过是有权有势者，用来忽悠老百姓的。

国有企业里，一人之下万人之上，人、财、物集权独揽，一个一把手，只要别人怕你，不敢跟你唱反调，他自然就服你，还需要费尽那个心机，搬弄什么道德“软腿”呢！我多年来就是这么认为的，也就是这么做的，很成功。

当然，我最后也很失败。

但我不这么做，最后也不一定不失败。

现在在位的国企领导，我可以负责任地告诉你，不需要调查，大多数一把手都是独揽大权，是他那块领地上的皇上。

别人不敢说破，我现在是“死虾子”一只，就无所谓了，不担心谁派人来砍我。

怎么独裁，你要会弄，不能权还未揽到手，已经弄得满城风雨。

所以你得注意，对上对下，搞好舆论，炮制说法。

为了堵住那些说我独揽大权人的臭嘴，我在上任一把手的头两年里，颁布了各种各样的规章制度。

人事管理、技术管理、行政管理、经营管理、财务资产管理，甚至党群纪检工作，都重新出台了详尽的规章制度。

这些制度有的还是我亲自起草制定或修订的。

我把这些制度，广泛散布。

对上反复报送，对内大张旗鼓宣教、张贴、印制成册，广泛发放。

我本人也把这些制度搞得烂熟，但并不是为了自己更好地执行，而是在执行过程中，可以及时发现他人的“漏洞”。

比如，讨论重大事项决策的时候，我会突然袭击，质问某一位妄图反对我意见的同僚，你知道某某规定里的第某某条怎么说的吧，回忆一下，对照一下，看看是我的意见对还是你的意见对？对方一般立马被问住，支支吾吾，便把他的废话咽回去啦。

对于我来说，制定很多的制度是为了更好地管束别人。

私下里，我自以为“吃透”了国有单位的实质，就是一把手的想法就是制度、就是决策，单位不同层级领导分管的事务必须按照一把手的意思办。

否则，就不符合“规章制度”。

比如，关于集团的物资采购，我们有详细的《物资采购管理制度》《采购招标审批小组工作制度》等制度规范。

事实上，采购不采购，采购谁家的，往往由我授意给采购部门，下边就必须执行，根本不可能按纸上所谓的制度执行。

但如果是别的老总提出来的采购项目，我会授意计划部门制约立项，即便立项了，执行采购的时候，各种规定一哄而上，他们根本无法招架，直到习惯了按照我的意图执行为止。

一开始，采购由各个采购单位执行，后来为了全控，我以集团强化高层管理的名义，在总部设置了一个采购部，安排班子中自己的心腹来管理采购部。

这位心腹同时是管财务和审计的，这样整个花钱的流程，我可以通过他全控，其他领导根本连插针的缝都没有。

很多采购项目，我只管两头，布置和结果。

只要结果符合我布置的初衷，我就认为工作合格合规，无须考究过程是否按程序、守规矩、无猫腻。

如果不符合我的意图，我就严控所有的环节，从中找碴儿，使得采购招标进程举步维艰。

到了后期，只要不是我钦定的企业，跟我们合作我都会制造一点障碍。

我被纪委立案调查后，自己才发现，当时的采购招标工作，只有宏观的管理规定，具体实施许多项目连合同登记台账都没有，也没有对合同统一编号，更没有统一的合同范本，随意性非常大。

合同漏洞百出，有的没有签订日期，有的大小写金额不一致。

个别合同约定金额与实际执行的金额，单笔竟相差3000万元以上，合同账面核对实际损失，这些年累计将近10个亿，造成国有资产严重流失。

当时，有人在背后曾经“编排”我说，我在公司可谓是熊瞎子画个眼圈装瞎子，其实那是“钱圈儿”，不是眼圈儿；熊瞎子画了眼圈打立正，其实不为站得直，而是——一手遮天。

这些，都是出事之后听到的。

2

许多事情做起来不方便啊，要大费周折，大动脑筋，甚至大动干戈。

我一度都怀疑自己的驾驭能力，是不是太老了，力道不够。

仔细想想，为什么财务、采购招标等业务让我称心满意，而其他许多事上，我的意见推行不畅？还是因为人的问题。

有些人本来就不是我的人，有些人不够贴心，有些人鼠头鼠脑，遇事不敢担当，有些人过于呆瓜，不会为领导着想，不会顺势变通。

以人为本，无人无本，人多本大，本大本事大。

我把这个琢磨透了之后，就开始从干部人事问题入手。

我要打造一个完全属于我的“江湖”。

任董事长后，我故意把与下属之间的关系，进行“扁平化”处理。

方法之一，就是打造一种江湖气氛，比如称呼这种小事，就做了精心的设计：不是按正常上下级的工作关系，称同志，或者喊职务，而是彼此之间称兄道弟，这样既可以形成一个“团结紧密”的哥们儿集团，又可以给外人造成一个印象，我平易近人，且视同僚为兄弟姊妹。

特别是当一个我讨厌的班子成员与一个普通的职工，比如一个内勤工，同时出现在一个场合，我对他们都“一视同仁”，兄弟长兄弟短地呼喊，这就会产生一种微妙的效果，就是做领导的你不要得意，在我眼中你跟一个勤杂工没有什么区别；勤杂工呢，大为受用，觉得自己在大领导眼中，跟其他领导一样待遇，都是兄弟；旁观者一看，更是佩服，觉得我这个人没有领导架子，没有等级观念，位高的不怕，位低的不欺。

在全集团，我只跟女人和一个人，不称兄道弟，这个人就是总经理。

我这样做就是告诉世人，总经理要跟我平起平坐，我对他敬畏三分，咱们按原则相处，你喊我某董事长，我喊你某总，客客气气，规规矩矩。

我们成不了兄弟啦，你们下面的人都给我看好了啊。

方法之二就是，我策划了一个“管理与业务精英百人方阵”，在各部门各下属单位，推举出一些管理和业务骨干，进行重点培养。

这个团队既体现了集团的人才优势，发挥精英团队作用，同时，我让这些人有权作为职工代表，参与部门、子公司甚至总公司的决策，以体现民主，调动和利用公司中坚力量，实现普遍性的民主。

这当然只是大家看得到的显性作用。

潜在的作用是，我通过这个团队，参与到各级管理中去“搅浑水”，使下级单位无法抱团做小动作。

这些人都是我上任后亲自选择的，集团里有人暗称他们是我的“一百单八将”，我对他们高看一眼，凡事可以直接跨层向我诉求。

其实，就是让他们直接向我打“小报告”。

百人精英团队健全之后，我不光赢得了民心，架空或者削弱，至少透明了部分不是我上任之后任命的大小领导。

基层的事情搞定后，我开始布局中层以上重要岗位的人事。

首当其冲的是行政人事部总裁人选，是我在部队时办军企的小兄弟。

他人不算聪明，但非常听话，没有主见，也没有太强原则性；而且有一个在我看来非常“有用”的缺点，就是贪图小恩小惠。

这种人非常好驾驭，而且吃人家的嘴软，拿人家的手软，不管什么过分的事，有了利益就有了胆子。

说实话，一般人事安排，在我这里基本上是出于政治考虑，到他那里只是利益考虑，而且是小利益考虑。

公司其他领导要安排人，哪怕是分管单位的副职，甚至一个科级干部，我都让他卡掉，其他人有苦说不出，最多冲着他发火。

省委组织部原则上要求各单位一把手管人事，要有一位班子成员协管，但班子成员里，我完全信任的人只有一个，而那位副总已经管得很多了，无法再给他权力加码，所以我干脆不设协管。

这些年我倒没有直接通过安排人拿人家多少好处，但行政人事部那小子拿得不少。

他是在我前面两个月被纪委调查的，这些年收的碎银子加起来竟然超过300万元！我当时听到通报，也大吃一惊。

其他像办公室、投资部、产业管理部、财务部、市场拓展部、地方管理部等等这些属于总经理管理的部门，我都通过一次“竞岗活动”，巧妙换掉前任时期的负责人。

我有个搬弄干部的原则，就是谁特别效忠其他领导而不是我，我就设法换掉谁。

实在换不掉的，我就为他们设置一个支部书记实岗，党政分开，安排一个心腹进去担任书记，对其进行牵制。

如果仍然无效，我就授意公司纪检部门和审计部门，对他们某一个项目突然袭击，进行审计，然后抓住一个小辫子，让他自己败下阵去。

有一阵子，我跟总经理之间利益冲突严重

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